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| 为什么公司里很多人说到做不到？ |
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这些年做管理咨询，我发现企业都在头疼一个问题：为什么公司里，很多人说到做不到？是一个普遍的问题，但并不是一个无解的问题。因为我们看到，有些优秀公司是能够解决这一问题的。两相对比之后，其中的差异还是很明显的。先要明确这一问题的切入点：既然是“很多人说到做不到”，那就说明不是个人出了问题，而必然是组织出了问题，其切入点也必须是从组织的角度下手。找到问题切入点，继续回到这一问题上来，为什么很多人说到做不到？主要有六个方面原因：目标不细、共识不足、力度不强、方法不当、能力不够、文化不正，合称“6不”。
目标不细之所以叫“目标不细”，而不是“目标不清”，是因为很多公司在制定目标的时候，都知道要把目标做量化、数据化。对于量化的目标，我们当然不能说不够清晰，但问题出在量化是量化了，却不够细化。有人会说，“细化”就是把大的数字拆成小的数字，比如说100亿的销售目标，按照产品分别拆成A产品40亿、B产品30亿、C产品20亿、D 产品10亿，大不了再往下拆解到产品型号，够细化了吧。按照财务报表进行目标拆解，肯定是要的，但远远不够。还要把支撑目标的运营指标、能力指标、战略项目以及关键任务找出来。比如说，为了实现销售增长35%，除了体现在不同产品、不同渠道要增长多少，还需要体现在内部各环节的效率要提升多少，例如产品上市周期的缩短、生产交付的加快、库存周转的加速、决策流程效率的提高等方面。再就是，在量化的目标之下，一定要有具体化的项目和关键事项，这也是目标细化很重要的部分，诸如形成5大战略客户的开拓项目、6个降本增效的关键任务等等。因为，面对一个量化的目标，感觉好像是清晰的，但说具体要怎么做，还得有更多维的指标、更明确的项目和任务，才算够细化。
共识不足“很多时候，我们不是共识，只是共事；不是认同，只是认命。”公司里由于各自分工的不同，“屁股决定脑袋”，导致大家必然会站在不同的立场和角度想问题和做事情。有人更多考虑竞争对手，有人更多考虑成本，有人更多考虑团队能力……这种种情况下，形成共识就显得尤为重要。这就要求，我们下达目标或者布置任务时，不能仅仅是发个文件或开个会就了事的。上下级之间的研讨、跨部门之间的沟通、客观数据的支撑、多元化观点的听取等，都是非常必要的。因为，内心的不认同和思想的不共识，在很多人身上必然会导致嘴上“说到”，但行动上“做不到”。
力度不强力度不强，主要体现在三方面的力度：激励力度、控制力度、支持力度。虽然不提倡“不论大事小情，凡事都要谈激励”，但是主动检讨组织内是否存在激励力度的问题，还是非常必要的。我们发现有些企业内，除了有基本的工资待遇保障以外，在很多激励措施方面是缺乏的，或是混乱的，比如说奖励制度很复杂或过于苛刻，员工会觉得没有必要投入更多的努力；还有一些激励设计，压根儿就不够吸引人，也导致员工不愿意将目标落实到行动。通知3点开会，除了我们和会议组织者准时以外，其他人3:05甚至3:10分以后才陆续进来，碰到几次都是这样。但我们想一下，同样是这些人，为什么他们去赶3点的高铁或飞机的时候，不会这样习惯性地晚几分钟呢？因为他们知道，高铁或飞机会严格按照3点这个时间出发，该关闸口关闸口，该关舱门关舱门，绝不多等一分钟。哪怕航班没有高铁准时，会经常出现晚点的情况，但它敢晚点，你不敢。这就是它的控制力度。如果你的控制是松散的，力度是薄弱的，“说到做不到”就会发生在大部分人身上，反正没人较真。如果企业没有提供足够的资源支持，员工也可能无法顺利完成任务。例如，缺乏必要的人手、设备或者资金投入等，也会限制员工的能力和行动。此外，来自领导层的支持是最大的支持。因为，如果领导层不重视，或只是下任务时讲讲话、过程中不闻不问，员工可能会感到缺乏动力和信心，从而无法将目标转化为实际行动。
方法不当前面提到的“只会拆数字，不会拆指标”，就属于方法不当的一种。还有诸如，“只会简单头脑风暴、不会运用逻辑框架”、“只会口头提要求、不会系统做梳理”等等。不过如果要问，“说到做不到”最常见的错误做法是什么？闭环管理需要建立一个完整的反馈环路，包括设定目标、执行任务、评估绩效和调整计划等步骤。如果其中任何一步缺失或不完整，就会导致反馈不及时或不准确，从而出现“前面说到，后面做不到”的情况。但从我所碰到的实际情况来看，很多企业管理者在“P（计划）”之后，就指望员工能“D（执行）”出来，但自己在过程中，既没有“C（检查）”，更没有“A（行动/调整）”。
能力不够不过，这不仅与员工个人能力有关系，也与企业对员工能力要求不明确有关系。o技能与知识不足：员工可能缺乏必备的技能和知识，这可能是由于没有接受足够的培训或教育，导致他们无法按照预期的方式执行任务。o经验不足： 在某些情况下，员工可能缺乏足够的工作经验，无法有效地处理复杂的任务或挑战。o自我管理能力不足： 有些员工可能缺乏自我管理能力，包括时间管理、情绪管理等等，无法有效地组织和安排他们的工作，导致出现疲惫、消极或者不专注的状态。员工会出现上面那些“能力不够”的情况，作为企业来说，要重新审视我们是否明确过：在什么岗位上，需要具备哪些能力；完成什么样的任务，又需要在哪些能力上面提高或补充。这就需要我们逐步搭建“任职资格模型”或“胜任力模型”，即使不全面开花，也可以针对关键岗位和重大项目，梳理相应能力，进行定期培训，或是制定和开展更长期的培养计划。
文化不正往骨子里检讨的话，要看我们所塑造的文化氛围，是不是一种担当的文化、责任的文化、说到做到的文化？看看我们那些激励和惩罚措施，是不是鼓励了说到做到的表现？是不是打击了说到做不到的行为？看看我们所重用的那些人，是不是那些能拿结果的人、说到做到的人？文化是组织的核心价值观、信念和行为准则的集合体，它会对员工的行为和态度产生重大影响。如果组织缺乏积极向上的文化氛围，员工就会缺乏责任感。如果组织内部存在效率低下、人际关系紧张、权力斗争等问题，就会导致员工不愿意积极参与工作，甚至产生消极情绪和行为。主要原因有“6不”：目标不细、共识不足、力度不强、方法不当、能力不够、文化不正。至于解决方法，也在上面的问题描述中，如果仔细看的话，都能找得到。 |
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| 发表日期：2024-4-15 9:59:31 |
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