企业文化的七大功能（三）

三．凝聚功能
　　企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。集体力量的大小取决于该组织的凝聚力，取决于该组织内部的协调状况及控制能力。，但不如由共同的价值观、信念、行为准则这些“内部粘结剂”凝结的企业凝聚力，比组织协调控制通过制度、纪律等“刚性连接件”产生的凝聚力更有效。
　　
【案例】香格里拉的凝聚力
　　香格里拉酒店被誉为华人的企业典范，据说香格里拉的一名客户服务员可以到任何一家酒店担任客户部经理，它的一名酒吧服务生可以担任任何一家酒店的大堂经理。
　　曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员，希望他们能运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但几年过去后，酒店的经营并没有多大起色。同样的人为什么不能发挥同样的作用呢？因为，香格里拉的经营管理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。
　　这种经过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。离开香格里拉的人能带走的只是一些制度、方法等程序化的东西，但他们却永远带不走香格里拉的文化氛围，而一旦离开了这种具有凝聚力的文化氛围，这些制度、方法等程式化的东西也就失去了整合的作用。不仅如此，这种凝聚功能还表现在人才的网罗和聚集上。全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁总执行长约翰.海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，为追求高额报酬频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行教育培训，长此以往，形成恶性循环，造成人才频频流失；并且员工为了追求高工资而相互明争暗斗，导致员工之间不和谐，这对人才成长和企业发展都会造成消极影响。因此，拥有一个适宜于员工成长的企业文化以及相对灵活的工作环境，使员工有强烈的归属感，不仅给员工提供现有工作领域的培训，而且给员工已发展的机会，这样的企业才有可能在现代竞争激烈的环境中生存发展下去。
　　
【案例】海尔和联想的领军人
　　1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。二十多年来，海尔已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。如今，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，被誉为世界白色家电第一品牌。
　　同样是1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。经过二十几年的努力，联想从国有民营小企业，成长我国旗舰型民营企业集团。柳传志曾说“争取追随者以身作则、身先士卒很重要”，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志”。在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
　　                                                 资料来源: 价值中国