企业成功的关键要素关系框架包含一个中心、两个三角、一种精神与两个目标，简称“1212”。
一个中心指“以客户为中心”，两个三角指“领导作用三角”和“核心能力三角”，一种精神指“奋斗精神”，两个目标指“承担社会责任”和“建立生态圈”。
具体来讲，一个中心即“以客户为中心”，是企业经营管理的核心原则，也是企业成功的源点和出发点。
两个三角，其一是“领导作用三角”，指一个企业的领导必须具有远见卓识，能高瞻远瞩，洞察市场环境，以市场为导向，以客户为中心，聚焦现在及未来业务，制定企业的战略和发展目标，为企业发展进行系统谋划，发挥引领作用，这是企业基业长青的希望；
其二是“核心能力三角”，指企业需要通过持续改进创新和不断进行组织变革，适应以客户需求为主的不断变化的内外部环境，持续打造和增强组织的核心能力，这是企业培育核心竞争力的源泉。
一种精神是“奋斗精神”，是企业文化之魂，是企业持续发展之道，是企业全体成员应该持有的价值观和宗旨，是实现一切经营目标的支撑和动力。
两个目标，其一是企业只有与自己的经销商、供应商、合作伙伴等相关方建立起良好的生态关系，打造好生态圈，才能实现合作共赢，增强应对不确定性环境变化的抗风险能力；
其二是企业必须做一个遵纪守法的好公民，勇于承担相应的社会责任，才能取信于社会，提高社会影响力和美誉度，最终赢得客户与市场。
正如大海航行靠舵手，拥有一个具有远见卓识的领导（团队）是组织成功的关键要素之一。他们能对组织所处的客观环境、行业及社会发展趋势有深刻理解和洞悉，并确定相应的战略目标和愿景。
美国领导力大师约翰·麦克斯韦尔说：“远见能点燃领导者内心的星星之火，并为其提供动力，推动其不断向前，它还可以点燃追随者内心的火焰。如果领导者缺乏远见，那么他很难走远，最多是原地打转。”史蒂夫·乔布斯就是一个有远见的领导者，他以独特的思维和创新创造能力闻名于世，也因其预见未来的能力而带领苹果公司成为一家伟大的组织。
管理大师彼得·德鲁克认为“企业存在的唯一目的就是创造顾客”，拥有顾客是企业生存和发展的根本，以顾客为中心理所当然地成为企业经营的核心原则。
但凡成功的企业一定是把客户放在第一位的，如华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持奋斗、坚持自我批判”；阿里巴巴的新“六脉神剑”第一条是“客户第一、员工第二、股东第三”；腾讯的使命与愿景是“用户为本，科技向善”；美团的文化理念是“以客户为中心、正直诚信、合作共赢、追求卓越”。
莫尔斯法则指出“可持续竞争的唯一优势来自超过竞争对手的创新能力”。组织持续的成功一定程度上需要管理环境中不确定性的刺激，只有不断迭代和创新组织的产品、技术、组织架构以及管理制度等，才能确保组织对环境变化做出快速和正确的反应。
作为国内家电行业翘楚的海尔，一直以来就是以创新著称。从最初的“斜坡球理论”“红地毯服务”到“人单合一”，持续引领中国家电行业管理模式创新；技术方面，海尔智家已经有178项高端智能家电原创科技技术，如卡萨帝的MSA控氧保鲜技术，将冰箱带入细胞级保鲜新高度；洗衣机首创的“双滚筒分区洗科技”满足了用户分类洗护需求，“空气洗”科技开创了继水洗、干洗之后世界第三种洗护方式等；海尔智家的发明专利占比、标准数量、工业设计奖、国家科学进步奖4项指标均居行业第一。
海尔集团位列2022中国企业500强第79名，连续14年稳居欧睿全球大型家电品牌零售量第一。海尔智家以352.78亿美元营收位列2022年《财富》世界500强第405位。
企业核心竞争是由管理大师普拉哈拉德和加里·哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《企业的核心竞争力》中首次提出来的。企业核心能力具有独特的价值性、长期性、不可替代性和难以模仿等特点，是企业核心竞争力的来源，能够给企业带来长期竞争优势。
众所周知，核心科技是买不来、要不来的。以掌握核心科技为突破口，不断强化核心竞争力，终于成就了国内空调行业龙头地位的格力电器，成立之初就以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，为了掌握核心科技，坚持自主研发，研发经费秉承“按需投入、不设上限”的理念，鼓励科研人员大胆创新、勇于尝试。因为自主创新，掌握核心技术，格力电器赢得了在全球空调行业的话语权。
自从伊戈尔·安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中首次提出“企业战略管理”之后，战略管理成为企业最重要的管理职能之一。战略目标是企业所有成员共同的愿景和前进方向，而战略的长期性则成了直接左右企业能否建立和保持长期竞争优势，实现企业持续发展最重要的成功要素。
美的集团成功秘诀在于不同阶段战略的成功。美的集团在2010年之前的基本经营战略是走规模化发展道路，以成本领先战略在家电行业独树一帜，2010年销售额超过1000亿元，跻身全球白色家电行业第一阵营。
2011年美的启动了新一轮改革，确定了战略转型升级的三个主轴：产品领先、效率驱动、全球经营，到2018年美的集团成立50周年时，营业收入突破2600亿元，成为中国家电行业龙头企业；2021年实现营收超3400亿元，继续稳居行业龙头地位。
2022年美的集团再次升级战略主轴，提出“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”的新战略，加快数字化、网络化、智能化转型，使美的全价值链效率得到更大提升。
优秀的企业一定是社会责任的积极承担者，为公共利益着想，尽可能地为经济社会高质量发展做出贡献。
海尔始终坚持“企业是社会的一部分”理念，在创造经济价值的同时，持续贡献社会价值，积极履行社会责任。例如在绿色可持续发展方面，海尔率先建立起“绿色采购、绿色设计、绿色生产、绿色经营、绿色回收、绿色处置”的6-Green战略，打造中国家电行业首座再循环互联工厂，年拆解电器能力达300万台，再生能力达3万吨。
据不完全统计，海尔用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等已达6亿多元。在国内，海尔累计援建365所希望小学，成为团中央“希望工程”中援建“希望小学”最多的企业。在海外，海尔积极在波兰、印尼等国家开展关爱儿童公益活动，向学校捐赠图书和家电产品，彰显全球化企业责任担当。
奋斗精神是企业持续发展之魂，任何企业的发展之路都会经历坎坷，企业只有具备奋斗精神，才能攻坚克难，无惧应对任何挑战，实现长期发展目标。华为“以奋斗者为本”的价值观体现的就是提倡和支持奋斗精神的理念，忠诚的奋斗者是企业的最大财富，是打造“百年老店”的同舟共济者，是实现企业宏伟目标的真英雄。
任正非曾经说过“华为为什么能成功？华为的成功其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。”
企业既要重视顾客，也要重视竞争者，并努力在顾客需求与竞争者之间求得平衡。市场导向决定了一个企业的生存和发展必须紧紧围绕市场，以顾客需求为中心，研究竞争对手及其策略，制定企业的业务和产品计划以及竞争策略，从而实现企业内部协同。
我国的白酒行业是竞争最为激烈的行业之一。四川舍得酒业公司是“中国名酒”企业和川酒“六朵金花”之一，一直以来，舍得酒业以强烈的市场竞争意识，对标国内白酒龙头茅台、五粮液，紧盯剑南春、水井坊、国窖1573、老白干等竞品，以“生态酿酒”的理念，实施差异化产品战略，在传承国家级非物质文化遗产“沱牌曲酒传统酿制技艺”的基础上，独创六粮浓香工艺，先后开发出吞之乎、智慧舍得、沱牌特曲、沱牌大曲等高中低档全系列白酒。
舍得酒业已连续四年入选“中国500最具价值品牌” ，舍得、沱牌双品牌价值合计超1300亿元。
现代企业之间的竞争已然不是一个企业与另一个企业之间的单打独斗，而是价值链、供应链的竞争，实质是产业生态的竞争。企业要增强抗风险能力就必须整合利用外部资源，拓宽企业能力边界，通过联动、合作打造产业生态圈，与合作伙伴实现优势互补，在增强企业韧性的同时协同创造价值，达到1+1＞2的效果。
小米的成功很大程度上得益于建立了良好的生态圈经营模式。《小米生态链战地笔记》一书中有这样一段表述：“小米对于生态链企业，如同航空母舰，是一支舰队的核心舰船，也为其他船只提供补给，并提供空中掩护，同时指挥作战。”
小米生态链模式经过多年发展，通过“投资+孵化”方式成功培育了一批生态链产品生产商，由他们负责产品研发、生产和交付等工作，小米则利用其市场、渠道影响力及供应链管控能力，为生态链上企业提供销售服务和共享供应链资源，双方风险共担、利益共享。
在不确定性时代，企业内外部环境随时可能发生变化，这就需要企业及时对管理理念、组织结构、人员配置、工作方式、技术工艺、生产模式、供应链等组织经营要素进行调整、改进或革新，以适应环境变化带来的机遇和挑战。所以，从某种意义上讲，一家企业的发展史就是如何顺应环境变化的组织创新与变革史。
华为30多年的发展史就是一部组织变革史。华为成立之初的几年，在“活下去”的战略指引下，实施的是中小企业普遍采用的直线型组织结构，几十名员工直接向任正非汇报以快速应对市场。1992年，华为销售额突破亿元大关，员工人数达到200人左右，组织结构也从直线型转变为直线职能制。
随着经营规模的进一步扩大，华为从1998年开始划小经营单元，建立事业部制与地区部相结合的二维矩阵式组织结构，各业务单元自主经营、独立核算，极大地调动了业务人员的积极性，有利于培养综合性管理人才和整合区域资源，适应区域及客户的各种变化。
华为2004年开始采取纵向一体化、多元化和国际化并举的战略，组织结构从原来的事业部制与地区部相结合的二维矩阵式转变成以产品线为主导，研发体系上按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心并进行核算与考核激励。
2010年，华为的组织架构从单核架构调整为多核架构，分为运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务，以实现各业务的专业化运营。
2014年，华为又根据业务和市场变化，对组织架构进行调整，重新确立了基于功能划分的大平台运作组织体系，即基于“客户―产品―区域”的三维矩阵式平台型组织，既充分调动各业务的积极性，又能整合资源，快速满足市场和客户需求。■
