如何培育战略产品

　　战略产品，顾名思义，这种产品可能不是利润最高的，也可能不是销量最大的，但一定是能为企业带来战略意义和作用的产品。战略产品不是常态，而是企业在特定时期面对某种竞争或行业发展趋势下推出的。战略产品从出生的那一刻就是带着历史使命和责任的。

　　何种形势下需要战略产品?

　　1. 改变形象

企业一旦被消费者贴上了某个形象标签，想要改变就不是一件容易的事情，此时，战略产品的出现，或将企业带上新的高度。典型的例子就是华龙。

　　本世纪前的华龙稳居农村市场的老大宝座，典型的农村产品、三线品牌。“今麦郎弹面”的成功营销，改变了华龙固有中低端形象，成为其“农村包围城市”的品牌升级和战略转型的转折点，使华龙实现了飞跃。

　　2.提升利润

　　提升利润是企业永恒的追求，简单的换包装、减肥提价，消费者也越来越不认可。怎么办?这就需要企业在产品上下功夫。通过深加工、高附加值产品的推动，让企业有更充足的利润空间。

　　3.和老大抢市场

　　2005年，蒙牛特仑苏上市，掀起了中国乳业高端化升级的序幕，给行业老大来了个措手不及，一度成为销量明星，热销局面让伊利仓促应战，费了九牛二虎之力才勉强打了个平手。这就是在与行业老大抢市场时，战略产品的魅力。对于有野心的企业家来讲，战略产品就是其向行业老大发起进攻时最致命的武器。

　　4.巩固市场地位

　　如果说伊利金典的推出是被动应战，那么美汁源的上市，则是可口可乐这个行业霸主巩固市场地位的经典之作。作为行业老大，不进则退，唯有通过不断的创新和引领，才能不断树立新的行业标准和竞争壁垒，战略产品从中扮演着不可替代的作用。

　　如何培育企业的战略产品?

　　第一要选好

　　战略产品可以是颠覆性、引领性的新产品，也可以是对老产品的创新升级，看似没有界限，谁都可以，实则牵涉面大，考虑因素众多。

　　推出战略产品的企业，粗略划分有两种，一种是跨界企业，如做保健品的养生堂，推出农夫山泉，奠定其在饮料市场的地位和影响；一种想纵向升级的企业，如前提到的华龙等。究竟什么样的产品能够承担重任，简单讲有这样三重标准。

　　一要规避行业竞争。行业发展到一定程度，就会出现品牌集中。如果一个行业已经排好座次，与该行业相关的产品就要慎重选择。不然就会出现“五谷道场”式的结果。

　　二要迎合消费趋势。战略产品未来能走多远，能有多久的市场生命，很大程度上取决于他能满足多大的消费需求，这个需求能够持续到什么时候。

　　三要符合企业实力。产品也是要讲究出身的。这不是歧视，而是企业在选择战略产品时一定要根据企业的基础实力量力而为，这样在掌控市场的时候，大企业可以手到擒来，中小企业也能够游刃有余。

　　第二要养好

　　有了一个优良的种子选手，设定了他的成长目标，下一步就要有详细的成长计划，让这颗种子有一个优良的成长土壤。所以，好产品要靠养，一个是养内，一个是养外。

　　养内，就是要赋予产品优秀的特质，从本质上与其他产品拉开距离。这就需要从产品的命名、产品定位、核心价值提炼、产品定价等多个环节给予其丰富的内在，让其在未来的市场竞争中，凭借扎实的内功经历洗炼。

　　养外，则是要从产品包装形象上多下功夫。三分画，七分裱，历代书画家都十分重视装裱。产品的形象也一样。好的产品形象绝不是不假思索的浓妆艳抹，只有符合产品气质才会浓淡相宜，相得益彰。

　　战略产品拥有了优秀的产品特质、卓越的品牌精神，再加上得体的装饰形象，就具备了成功的前提和基础。

　　第三要推好

　　战略产品的目的不是“养在深闺无人识”，靠产品的自然销售或成长，显然不能让这个凝聚了企业的资源、精力和愿景于一身的产品，完美发挥他的价值。完成从无名到一鸣惊人的转变，推广就是一个必要的过程。

　　每一个战略产品都具备成为明星产品的可能，关键要看企业能不能做好这个明星的经纪人。战略产品要推广得好，需要企业有这样几种心态：

　　不打无把握之仗。要做推广，不代表盲目出手，系统的推广计划一定要有。资源的配置、人员的配合、营销推广节奏的把握等，都需成竹在胸，才能掷地有声。

　　归零心态。战略产品的意义非常规产品，在这个产品的运作上需要企业抛开之前的经验论、习惯性，若有必要，企业甚至可以用新的团队来负责战略产品，总之用全新的思维和路径来打造，才有可能让企业通过这种全新的模式走向新生。

　　做好持久战的准备。企业对新产品给予厚望可以理解，集中资源投入也是必需，但切忌急于求成。原因很简单，产品培育期，很少有企业能做到既有高回款、高市场占有率，又有高利润，因为企业要树立强势的品牌，要建立完善的销售通路，这一切都需要足够的实力和信心一步步实现，心急了自然会犯错误。

　　第四要管好

　　战略产品的成长道路，难免会遇到问题，有些问题可能是自身疏忽造成的，有些也可能是竞争对手的欲加之罪，有一个共同点就是，这些问题与其知名度和影响力密切相关。与其他产品相比，战略产品往往知名度越高，问题所产生的后果就越大、越严重。处理不好，对战略产品很可能就是灭顶之灾，企业心血也会功亏一篑。

　　这就需要企业首先做好战略产品本身的监督管理职能，用高于一切产品的标准来要求，力求产品从品质、安全等方面都无懈可击，不给对手机会。

同时做好危机预警机制，一旦出现问题，企业就不会坐以待毙，通过舆论引导、大事化小、转移视线等方式，将问题的危害降到最低，甚至从危险中抓住机会。

（来源:品牌中国网  作者:李明利）